《领导商数》读书笔记

2005/11/27

薄薄的一本书看了快两个月,倒不是看得多仔细,只是前一段时间项目太忙,以至于没有时间看书了。最近项目快要收尾,终于可以有时间看看书、整理一下这个网站了。

所谓“领导商数”,不过是一个赶时髦的词汇。上个世纪炒过智商、情商,这两年炒过逆境商数,余世维老先生总得找个新鲜点的提法嘛。所以,领导商数(LQ)就应运而生了。名字虽然有点恶俗之嫌,但内容还是不错的。以下是我在读书过程中做的笔记。

第一章 什么是领导商数
下面是经理人常犯的36个错误。我把其中和部属相关的用蓝色标出,竟有20项之多。可见,对于一个经理人来说,如何管理并调动好部属,从而提高自己team的战斗力,是非常至关重要的。

1、授权不够
2、对事务的看法有失偏颇
3、责权不明
4、以假平等对待卓越的部属

5、多头马车
6、只会采用专制的领导方式
7、推卸责任
8、把人当做机器
9、死爱面子
10、误认为金钱与地位是万能的
11、不能容忍部属的错误
12、把失败归因于制度的限制

13、把建议当作是批判
14、要求员工受训,自己却不进修
15、自认为样样都比部属强
16、习惯于用鞭子与刀剑

17、喜欢制造派系斗争
18、把控制视作一种惩罚
19、喜欢用听话而无主见的人
20、工作没有计划
21、用人重视忠心而忽视能力
22、不能有效利用时间
23、霸占部属的创见
24、无法掌握重点与例外原则

25、墨守成规、拒绝改变
26、治标而不治本
27、把部属看成是低一等的人
28、把意见与事实混为一谈
29、没给部属宣泄情绪的机会
30、只爱听部属报喜讯
31、对部属的好坏绝口不提

32、沟通中存在障碍
33、缺乏合理的绩效评估制度
34、把年龄当做能力的指标

35、想法与观念既陈旧又保守
36、误认为一流的工程师就是一流的厂长

第二章 注意你的手下
左边是一个错误的“管理层主导”的关系图,管理者高高在上发号施令,员工与客户被放在下层。而正确的关系图应如右图所示,经理人为员工提供强有力的支持,使他们尽可能为客户服务。

在上图里,面对客户的是员工,他们应该有充分的自主性,经理人也应该尽可能调动他们的主动性。调动员工的方法主要有:
1、关注你的员工,了解他们的特点、能力以及需要。
2、照顾好你的员工,给他们应得的奖励。
3、通过竞争机制产生“鲶鱼效应”。
  ◎ 多花点时间考虑谁该出去,而不是考虑谁该进来。
  ◎ 当发现某些人无法完成工作时,第一想到的应该是换掉他,而不是在雇一个人。
  ◎ 末位淘汰

第三章 任何目标都不会自动实现
对于一个空泛的目标,要靠量化与细化来真正实现。也就是使一个空泛的目标,变得具有可操作性。

以软件开发管理为例。所谓量化,就是把“保证软件的测试工作按时、高质量、不超出预算的完成”,量化为预算有多少,这样的预算能雇佣什么技术水平的人工作多少个月,这样的人月和技术水平下能完成百分之几的测试覆盖,这样的覆盖率能保证软件达到什么样的质量……

所谓细化,就是把“保证软件的测试工作按时、高质量、不超出预算的完成”,细化为分为几种测试,每种测试的具体步骤如何(保证质量和进度),支付费用的具体方法和条件是什么……

这部分工作主要在project plan阶段进行,通过DOU、SOW、DOM等文档进行约束,并在实施过程中通过review meeting进行控制。在实施完成后,需要有lessons & learned meeting来分析量化、细化得是否合理,为后续项目提供反馈。

第四章 你的权力来自哪里
权力来自组织的制定和个人魅力。其中个人魅力起更重要的作用。所谓个人魅力,主要包括:
1、智力
2、监督力:使一项命令或工作,能按照自己的意愿实施下去。
3、自信
4、主动
5、果断
重点提示:
1、不要过于固执己见
2、不要轻易怪罪下属:
  当你开始批评下属时,他只能听到前10分钟的批评,剩下的时间他会忙于找证据反驳开始的批评。
  下属犯错误并不可怕,可怕的是犯了错误却竭力掩盖。
3、脾气好的领导不一定是好领导。

权力的基础有五个方面:
1、合法权——组织制定
2、报酬权——利益诱惑
3、强制权——惩罚威胁
4、专家权——知识技能
5、典范权——人格魅力
前三项是只有functional manager才具有的,他们通过组织制定的方式,得到分配利益和实施惩罚的权力。而对于项目经理来说,更多的是依靠后两项。一方面要不断学习,丰富自己的知识技能;另一方面要在下属面前表现出强烈的自信与责任感,注意道德操守,为工作牺牲风险。这样才能通过人格魅力来巩固自己的权力。

第五章 强化团队意识
这章前两节,余先生讲的“停顿型组织”和“变动型组织”,实际上就是functional和projectized两种管理模式。IT企业通常都是基于项目进行管理的,因此,我认为projectized或者强矩阵、平衡矩阵更适合这类企业的需要。

强化团队意识,首先要让员工建立起主人意识,主要包括主动性、思考性和协作性。这三个方面是员工应该思索和努力达到的,但作为管理者,该如何帮助员工具有这些特性呢?

首先要真正的关心、关注员工,使他们觉得自己对于这个团队来说非常重要;同时发现功、过时,要及时的用恰当的方法指出,使他知道自己的工作在被关注。

另外,要让他们通过思考并向你提出的建议有被执行的机会,即使不执行也要让他们知道你考虑过他们的建议。当建议行之有效时,要让所有人知道建议的出处,并适时进行奖励。

加强协作性,首先要定位领导的位置。如果领导是纯粹的监督型,所有人都向你直接汇报,就很难建立起协作机制。如果是参与型,就可以和员工打成一片,充分进行协作——这比较适合小规模的项目。更高的境界是教练型的领导,他置身项目之外,让员工们充分合作,只起到咨询的作用,并尽量避免直接调解冲突。我想,这应该是portfolio manager的管理方式——同时管理多个大项目,而置身所有项目之外;尽量让各个项目内部解决问题,只要当内部无法解决时才提供支持。

关于“冲突”,我认为是件好事。如果一个team一团和气,连技术问题都冲突不起来,那么这个team是没有战斗力的。所以,我觉得当一个team工作得非常顺利的时间过长时,领导者应该想办法生出点事来,以调动大家的积极性。但“生事”的时候一定要注意分寸,否则很容易进一步打击team的士气。

第六章 学会有效沟通
Communication总是项目的重中之重,没有良好的communication,项目根本无法实施,特别是我一直做的这种overseas的项目。几个team分布在全球各地,语言文化不同、时区不同,如何沟通好实在是个大问题。本书中讲到的只是local项目的情况,远远不能解决remote team的问题。这方面还是IBM的一些资料更有帮助。

关于local项目的沟通,主要包括向上沟通、向下沟通和水平沟通三种方向。

向上级沟通要有胆量,要敢于提出自己的想法,但也要充分考虑领导的立场。因为他跟你的视角很不一样,很有可能你非常在乎的东西,在他的眼里根本不重要。向上沟通要注意:1、给领导出选择题而不是问答题;2、给多选题避免单选题;3、出选择题时要对各选项进行分析,表达出自己的倾向性;4、重要的事情,要随时抓住领导进行沟通。

向下级沟通要主动。很多人向上沟通是没有胆量的,那么你就要尽可能的为下级创造沟通的机会,并主动与他沟通。与下属沟通要让下属有自己思考的机会,并给以适当的指导。对于可能出现问题的工作,要盯紧执行的过程,而不是等出问题时在去训人。某些情况下,即使明知可能出现问题,也可以允许下属去尝试。

与平级部门之间的沟通要诚恳,如果只是扯皮,就无法达到目的。要让平级部门看到你的诚恳,首先要体谅谦让。即使是process规定的对方必须做的事情,也要对对方付出的努力表示感谢,对给对方带来的不便表示歉意。其次要主动配合,把问题推过去而自己不做配合,那是把对方当成了自己的下属,也一定不会得到积极的响应。最重要的是要证明双方是双赢的,这点在部门协作时非常重要。比如我们和大学合作部一起推动与大学的合作,大学合作部完成的是本职工作,而我们则通过合作更好的宣传了自己的产品,这就是一种很好的双赢模式。

与人进行沟通时,要注意利用反馈,随时根据听者的反馈,了解他的想法和底线,以不断调整自己的讲话方式。要注意讲话的艺术,学会抓住重点,并且把复杂的问题简单化,比如用比喻的方法。另外要学会倾听,沟通是双向的,一个人滔滔不绝的讲而不听对方的意见,那不能算是沟通。